Presentado por SAP
RR.HH. realiza un seguimiento de los empleados y las habilidades. Finanzas posee los objetivos de personal y los costos. Adquisiciones gestiona el gasto de los contratistas y los servicios. En conjunto, dejan a los ejecutivos incapaces de responder preguntas básicas sobre cómo las decisiones sobre la fuerza laboral se traducen realmente en resultados comerciales.
La planificación fragmentada crea puntos ciegos en la fuerza laboral
Cada función tiene sus propios sistemas, su propia cadencia de planificación y sus propios supuestos sobre cómo se realiza el trabajo. Reciente investigación de SAP descubrió que el 62% de los ejecutivos de alta dirección no están satisfechos con su nivel actual de integración entre las personas y los datos de desempeño empresarial. La misma investigación encontró que, si bien el 50% de las organizaciones están planificando el impacto de la IA en la productividad y la capacidad, solo el 21% están planificando el impacto de la IA en el diseño de puestos y la estructura organizacional.
Esa brecha es importante porque los dos son inseparables. No se puede tomar una decisión acertada sobre dónde automatizar sin comprender cómo afectará a los equipos, roles y habilidades relacionados con ese trabajo. La mayoría de las organizaciones intentan hacer exactamente eso y descubren, normalmente demasiado tarde, que las piezas no encajan.
La fuerza laboral se ha expandido silenciosamente y la planificación no se ha puesto al día
La definición de “fuerza laboral” se ha ido ampliando durante años, pero la mayoría de los modelos de planificación no han registrado el cambio. Los empleados ahora trabajan junto con contratistas, socios especializados y sistemas de inteligencia artificial que manejan tareas reales de la capa de ejecución, no solo funciones de soporte, sino trabajo real. En algunos modelos de prestación, la mano de obra externa y digital ha pasado de ser complementaria a ser central.
Ese cambio cambia la naturaleza de cada decisión importante sobre la fuerza laboral. Cuando una empresa decide automatizar un proceso, los efectos dominó afectan simultáneamente a la plantilla, las habilidades, el gasto en servicios y los supuestos de productividad. Una iniciativa de recapacitación puede reducir la dependencia de los contratistas. Ampliar la capacidad de los contratistas puede cerrar una brecha inmediata y al mismo tiempo profundizar silenciosamente un problema de capacidad a largo plazo. Ninguno de estos movimientos se puede evaluar bien de forma aislada, pero así es precisamente como la mayoría de las organizaciones todavía los evalúan: por separado, en secuencia, por diferentes equipos que trabajan con diferentes datos.
La verdadera pregunta no es «¿deberíamos contratar, automatizar o recapacitar?» Así es como se debe configurar el trabajo entre humanos y sistemas inteligentes, y a qué costo. La mayoría de las arquitecturas de planificación no fueron diseñadas para plantear esa pregunta, y mucho menos responderla.
Los directores financieros y los directores de recursos humanos están siendo empujados a la misma sala
A los directores financieros se les pide que conecten las señales financieras con opciones operativas reales, particularmente en el gasto en fuerza laboral, que domina la mayoría de las declaraciones de ingresos. Los CHRO están siendo empujados más allá de la gestión tradicional del talento hacia preguntas más difíciles sobre el diseño del trabajo y el equilibrio entre el trabajo humano y digital. Ninguno de los dos puede responder estas preguntas solo desde su punto de vista actual e históricamente no han tenido que responderlas juntos. Eso está cambiando, no debido a algún cambio cultural hacia la colaboración, sino porque las decisiones realmente requieren ambas perspectivas al mismo tiempo.
Cuando esa asociación funciona, las organizaciones pueden hacer que la planificación de la fuerza laboral pase de ser un ejercicio presupuestario periódico a una conversación estratégica continua. Pueden hacer preguntas más difíciles: ¿Dónde tiene más sentido desarrollar habilidades críticas internamente que comprar capacidad externamente? Cuando automatizamos un flujo de trabajo, ¿cómo sabemos si estamos creando capacidad o simplemente trasladando un problema hacia abajo? Estas no son preguntas que finanzas o recursos humanos puedan responder en secuencia. Requieren datos compartidos, gobernanza compartida y, francamente, una voluntad compartida de operar en un territorio que ninguna de las funciones posee todavía por completo.
Desde presupuestos anuales hasta dirección continua de la fuerza laboral
Las organizaciones que mejor manejan esto dejaron de tratar la planificación de la fuerza laboral como una negociación que se realiza una vez al año y comenzaron a tratarla como una disciplina operativa continua. Eso significa que finanzas, recursos humanos y adquisiciones ven la misma imagen de capacidad, habilidades y costos de la fuerza laboral, en lugar de conciliar tres imágenes diferentes después del hecho. Significa modelar escenarios que combinen contratación, recapacitación, automatización y mano de obra externa como palancas conectadas en lugar de conversaciones separadas.
Las métricas también están evolucionando. La plantilla, el coste laboral y la utilización siguen siendo importantes, pero describen sólo una parte de lo que está sucediendo. A medida que la IA se integra en las operaciones, los líderes necesitan visibilidad de las habilidades y la preparación en relación con las prioridades estratégicas, cómo se distribuye realmente el trabajo entre los empleados y los sistemas inteligentes, y si la automatización está desbloqueando nuevas capacidades o erosionando silenciosamente el compromiso de las personas que trabajan junto a ella. Las organizaciones que siguen estas señales parecen estar tomando decisiones estructuralmente diferentes sobre dónde invertir. No sólo están mejor informados, sino que también hacen mejores preguntas.
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Lo difícil no es la tecnología
La conexión de datos de recursos humanos, finanzas y adquisiciones crea las condiciones para tomar mejores decisiones. No toma esas decisiones. El desafío más difícil es la alineación del liderazgo: los CFO y CHRO acuerdan métricas compartidas, se comprometen a una cadencia de planificación que mantenga las opciones de la fuerza laboral conectadas con la estrategia comercial y construyen una relación de trabajo en la que ninguna función simplemente ratifica lo que la otra ya ha decidido. Ese es un problema de gobernanza y no viene incluido con ninguna plataforma.
Las organizaciones que actúen primero en esto no sólo tendrán mejores datos. Tendrán una imagen fundamentalmente más clara de cómo el trabajo crea valor entre los empleados, los contratistas y los sistemas inteligentes en conjunto. Los que no lo hagan seguirán tomando decisiones sobre la fuerza laboral en la oscuridad. La diferencia es que esas decisiones se toman más rápidamente ahora y las consecuencias de equivocarse son mayores.
Para obtener perspectivas adicionales sobre la planificación de la fuerza laboral, la planificación continua y el liderazgo en la era de la IA, explore Planificación de la fuerza laboral de SAP y lo último Innovaciones de SAP SuccessFactors.
David Imbert es director de marketing de SAP Financial Management; Lara Albert es directora de marketing de SAP SuccessFactors.
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